Zarządzanie Ciągłością Działania na biegunie i w organizacji

Robert Falcon Scott i Roald Amundsen, dwaj śmiałkowie, którzy postanowili zdobyć biegun południowy.

Amundsen od zawsze dużą wagę przykładał do sztuki przetrwania. Jadł surowe mięso delfinów na wypadek gdyby kiedyś został rozbitkiem i przyszło mu żywić się podobnym jedzeniem. Wiele czasu spędził z Innuitami (rdzenna ludność obszarów arktycznych i subarktycznych Grenlandii, Kanady, Alaski i Syberii) by poznać ich techniki przetrwania w warunkach polarnych. Nie czekał aż znajdzie się w sytuacji kryzysowej, lecz próbował zdobyć jak najwięcej wiedzy i doświadczenia, które jak sądził, mogą zaowocować w przyszłości. Przy dokładnym planowaniu swoich działań, zawsze uwzględniał duży margines na nieprzewidziane wypadki. Na wyprawę na biegun zabrał aż cztery termometry, jego rywal tylko jeden, który zawiódł.

Robert Scott w wielu kwestiach zdawał się na uśmiech losu, a swoje niepowodzenia i przeszkody nazywał brakiem szczęścia. Nie trenował biegów narciarskich, nie poznał sztuki użycia psich zaprzęgów ani tajników przetrwania.

Scott zabrał ze sobą 19 koników mandżurskich oraz trzy pary niesprawdzonych w warunkach polarnych sań motorowych. Nie zrezygnował jednak z psów pociągowych, które podczas poprzedniej wyprawy na biegun północy srodze go zawiodły. Była to największa z dotychczasowych ekspedycji na biegun licząca 65 osób (z czego 17 uczestników wyprawy). Trzy różne środki lokomocji miały jej zapewnić pełen sukces, jednakże jedne z sań motorowych utopiły się podczas wyładunku, kilka koni padło już na początku wyprawy, a część z nich na krze zaatakowały stada drapieżnych orek. Odziani w brezentowe kombinezony Brytyjczycy musieli ciągnąć swoje sanie sami. Wśród gwałtownej zamieci stracono sporo zapasów żywności, a dodatkowo Scott przed początkiem zimy antarktycznej zbudował tylko jeden magazyn żywności na Lodowcu Rossa. 2 marca 1911 roku, po dwu miesiącach od chwili wylądowania na skraju Lodu Szelfowego Rossa, Scott zapisał w swoim dzienniku: Jeśli tak dalej pójdzie, jak w ostatnich 48 godzinach, to moja wyprawa zostanie zrujnowana.

Wyścig Scotta i Amundsena rozpoczął się w tym samym sektorze Antarktydy. Do jej brzegów Amundsen dotarł 11 dni po Scotcie. Na miejsce lądowania wybrał miejsce, w którym roiło się od fok i pingwinów, co zapewniało ludziom i psom duże ilości świeżego mięsa. Jego ludzie (w sumie 5 osób) wyposażeni byli w narty biegowe, a ubrani byli w lapońskie anoraki z foczego futra, dzięki czemu nie marzli. Amundsen w drodze powrotnej miał do dyspozycji 3 magazyny zbudowane dużo dalej niż zrobił to Scott, który od początku borykał się z trudnościami.

Przez pierwsze 34 dni wyprawy mieli te same warunki pogodowe. Scott zmierzał do bieguna dobrze sobie znaną trasą. Amundsen wytyczał nowy szlak. Wyprawa Scotta poruszała się jednak wolniej. Brytyjczyk podzielił ją na trzy grupy. Pierwsza na mechanicznych pojazdach gąsienicowych pokonywała dziennie zaledwie 10 km. Na 225 kilometrze trasy pojazdy trzeba było porzucić. Ocalałe kucyki, które miały okazać się kluczem do sukcesu, były niezdolne do dalszego marszu, więc zastrzelono je u podnóża Lodowca Beardmore. Najlepiej spisywały się psy, które zawiodły podczas poprzedniej wyprawy. Dla nich z kolei zabrakło żywności, gdyż Scott na początku wyprawy potraktował je jako rezerwę.

Amundsen, który od początku postawił na najlepsze grenlandzkie psy pociągowe, przemierzał dziennie 15-20 km, a w drodze powrotnej jego znacznie lżejsze sanie pokonywały w ciągu doby 50-70 km, a jednego dnia nawet 100 km, czym pobił dotychczasowe rekordy podróży polarnych. Amundsen znacznie lepiej niż Scott rozmieścił swoje składy z zapasem żywności. 14 grudnia 1911 roku Amundsen zdobył biegun południowy i 22 stycznia 1912 roku zdrów i cały wrócił do bazy Framheim, z której rozpoczął marsz. 30 grudnia obaj panowie przecięli 87 równoleżnik – tylko Amundsen wracał wtedy z bieguna, a Scott ciągle do niego podążał. Jeden zmierzał na północ, drugi wciąż szedł na południe.Minęli się w odległości 150 km. Scott po dotarciu do bieguna 18 stycznia 1912 roku wyruszył pieszo w drogę powrotną. Zamarzł prawdopodobnie 29 marca 1912 roku w niewielkiej odległości od składu, w którym znajdowała się tona żywności. Jeden ze śmiałków, wraz z towarzyszami wyprawy, zapłacił za udział w wyścigu najwyższą cenę. Przetrwał i wygrał ten, który lepiej zaplanował wyścig i przygotował się na sytuacje kryzysowe.

W dzisiejszych, niepewnych czasach, przetrwają i wygrają wyścig z konkurencją te organizacje, które lepiej będą przygotowane na nieoczekiwane zdarzenia i wpływ czynników zewnętrznych. Armia ekspertów i handlowców, najnowsze technologie oraz dobre rozpoznanie rynku okażą się nieprzydatne w sytuacji kryzysowej, kiedy organizacja nie będzie miała przygotowanego dobrze przemyślanego i przetestowanego planu awaryjnego. Każde przedsiębiorstwo bez względu na wielkość, czy obszar działania narażone jest na wystąpienie zdarzenia, które może spowodować nagłe przerwanie działalności operacyjnej. Nawet krótkotrwała utrata zdolności do prowadzenia biznesu może zachwiać pozycją konkurencyjną firmy i prowadzić do poważnych strat finansowych i wizerunkowych.

Jak podejść do tematu zarządzania ciągłością działania w sposób systematyczny i systemowy? Można w tym celu zastosować standard BS 25999 definiujący efektywny model zarządzania ciągłością działania organizacji w sytuacjach kryzysowych.

BS 25999 jest opublikowanym przez BSI (British Standard Institute) standardem w zakresie Zarządzania Ciągłością Działania (BCM – Business Continuity Management).  Norma ta zastąpiła standard PAS 56 (Publicly Available Specification),opublikowany w 2003 roku na ten sam temat. Składa się z dwóch części:

• „BS 25999-1:2006 Zarządzanie ciągłością działania. Kodeks postępowania”, zawiera ogólne wskazówki na temat procesów, zasad i terminologii zalecanych dla BCM. Część 1 oferuje zestaw dobrych praktyk w kwestiach, które należy rozważyć w celu osiągnięcia ciągłości biznesowej. Wskazówki i dobre praktyki powinny być indywidualnie zinterpretowane i dostosowane do konkretnych sytuacji i specyfiki organizacji
• „BS 25999-2:2007 Specyfikacja dla zarządzania ciągłością biznesu”, formalnie określa zestaw wymagań dla wdrożenia, eksploatacji i poprawy Systemu Zarządzania Ciągłością Działania (BCMS). Część 2 jest precyzyjnie sformułowaną normą specyfikacyjną, zawierającą wytyczne zarówno do użytku wewnętrznego i zewnętrznego, w tym również przez jednostki certyfikujące, w celu oceny zdolności danej organizacji do spełnienia wymogów prawnych, wymogów klientów oraz wymogów samej organizacji.  Otrzymanie certyfikatu za zgodność z BS 25999 zapewnia interesariuszy, że organizacja aktywnie zarządza ciągłością biznesową w sposób zorganizowany i określony w części 2 standardu.

Zarządzanie ciągłością działania zgodne z wytycznymi BS 25999 to podejście oparte na cyklu Deminga pozwalające na utrzymanie wyznaczonego i akceptowanego poziomu dostarczania wyrobów lub usług w wypadku wystąpienia zakłóceń w jakiejkolwiek jej części. Idea cyklu określanego również cyklem PDCA (z ang. Plan, Do, Check, Act czyli Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj) polega na zastosowaniu procesowego podejścia do realizacji. W pierwszej kolejności powinniśmy ustalić, co chcemy osiągnąć (Planuj), następnie to zrealizować (Wykonaj), sprawdzić, czy rezultaty naszych działań są zgodne z planem i oczekiwaniami (Sprawdź) i wdrożyć odpowiednie działania doskonalące (Działaj). Zastosowanie cyklu PDCA jest charakterystyczne dla systemowego podejścia do zarządzania zgodnego z normami ISO.

Wdrożenie Systemu Zachowania Ciągłości Działania (BCMS) powinno obejmować, co najmniej następujące elementy:

• Identyfikacja i analiza procesów biznesowych, określenie ich wzajemnych współzależności oraz powiązań z zasobami.
• Analiza działalności operacyjnej pod kątem występowania ryzyka, wpływu jego oddziaływania na biznes oraz skutków jego wystąpienia (Business Impact Analysis)
• Strategia zarządzania ciągłością działania jako odpowiedź na istniejące ryzyka
• Opracowanie i wdrożenie procedur, planów awaryjnych i zabezpieczeń wynikających z realizacji strategii.
• Testowanie, zarządzanie i przegląd procedur, planów awaryjnych i zabezpieczeń
• Budowa świadomości i szkolenie uczestników planu zachowania ciągłości działania

Dzięki dobrze przemyślanemu, przygotowanemu i regularnie testowanemu Systemowi Zarządzania Ciągłością Działania (np. zgodnemu z wytycznymi normy BS 25999) organizacja osiągnie następujące korzyści:

• Minimalizacja ryzyka wystąpienia zakłóceń oraz strat wynikłych z zaistniałych zdarzeń
•  Optymalizacja kosztów odtworzenia działalności 
• Przywrócenie organizacji w założonym czasie do określonego stanu
• Obniżenie ryzyka biznesowego
• Ochrona marki i reputacji
• Kreowanie wizerunku solidnego partnera poprzez zwiększenie wiarygodności organizacji w oczach klientów, inwestorów i udziałowców,
• Uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez wykazanie zdolności do funkcjonowania niezależnie od zdarzeń, co w znacznym stopniu ułatwia zdobycie nowych rynków.

Ryzyko i sytuacje kryzysowe są nieodłącznymi elementami życia codziennego, dotyczy to również prowadzenia każdej działalności biznesowej. Zamiast się ich obawiać należy nimi zarządzać poprzez dobre rozpoznanie, oswojenie, planowanie i osłabienie. Cytując słowa dr. Berny z kultowej komedii Seksmisja – „Nieważne kto wygrał, ważne kto przetrwał” – pamiętajmy, że zanim staniemy do wyścigu, pomyślmy o przetrwaniu w sytuacjach kryzysowych.